Du sitzt im Meeting, nickst, fragst, bringst dich ein. Nur eben mit angezogener Handbremse. Willkommen im Imposter-Syndrom. Außen wirkst du souverän, im Inneren nagt ein Gedanke: »Gleich merkt jemand, dass ich nichts kann.« Du bist richtig gut in dem, was du tust – aber innerlich hast du das Gefühl, du hast es gar nicht verdient.
Die meisten Führungskräfte kennen solche Gedanken. Manche nur als leisen Zweifel in langen Nächten. Andere hingegen werden sie nicht mehr los – trotz beeindruckender Erfolge, Anerkennung und objektiver Kompetenz.
Doch wie kommt es dazu, dass gerade Menschen mit hohem Anspruch an sich selbst das Gefühl haben, nur zu bluffen? Wieso scheinen ausgerechnet sie sich als Hochstapler:innen zu empfinden? Und warum betrifft dieses Gefühl so häufig Führungskräfte?
In diesem Text geht es genau darum – um das Imposter-Syndrom: was es ist, was es nicht ist, und warum es sich gerade in Positionen mit Verantwortung so hartnäckig hält.
Hochstapler im eigenen Leben: Warum Selbstzweifel auch Spitzenleistung begleiten
Souverän nach außen, unsicher nach innen: Der unsichtbare Kampf eines Imposters
Wege aus der Selbstzweifel-Falle: Wie man dem Imposter-Syndrom entkommt
Von der Unsicherheit zur Stärke: Wie Teams zu sicheren Häfen werden
Von der Leistungskultur zur Lernkultur: So entsteht ein Umfeld ohne Imposter-Gefühle
Das Wichtigste in Kürze – und was du mitnehmen kannst
Das Imposter-Syndrom ist kein neues Phänomen – aber eines, das besonders viele Leistungsträger:innen trifft. Studien zeigen: Über 70 % der Menschen erleben im Lauf ihres Lebens solche Imposter-Gefühle. Besonders häufig betroffen: Führungskräfte, Hochleister:innen, Frauen in Männerdomänen, Menschen mit AD(H)S oder mit Migrationshintergrund. Also: ziemlich viele.
Es ist dieses nagende Gefühl, dass der eigene Erfolg nicht verdient ist. Dass man irgendwie durchgerutscht ist. Und bald auffliegt. Wer so denkt, arbeitet nicht weniger – oft sogar mehr. Nur mit mehr Druck, mehr Selbstzweifeln, mehr Rückzug.
Menschen mit Imposter-Syndrom (auch »Hochstapler-Syndrom«) schreiben ihren Erfolg nicht sich selbst zu, sondern äußeren Faktoren – Glück, Zufall, netten Kolleg:innen. Und obwohl sie objektiv kompetent sind, glauben sie innerlich:
»Ich bin ein Betrüger – bald werde ich auffliegen.«
»Jeder wird merken, dass ich nicht gut genug bin.«
»Ich habe einfach Glück gehabt.«
»Ich verdiene diesen Erfolg nicht.«
»Ich muss härter arbeiten als alle anderen, um zu beweisen, dass ich nicht versage.«
»Die anderen sind viel kompetenter als ich.«
»Ich darf keine Fehler machen, sonst fliege ich auf.«
Diese Selbstzweifel sind nicht harmlos. Sie machen aus leistungsfähigen Menschen stille Zeitbomben: Sie liefern, aber sie leiden. Und je weiter sie aufsteigen, desto größer die Angst, bald als Hochstapler:in aufzufliegen. Der innere Druck wächst. Delegieren wird schwerer. Man kompensiert – mit übertriebener Kontrolle oder übermäßigem Fleiß. Statt Stolz: Druck. Statt Selbstvertrauen: Grübelei. Statt Klarheit: Überforderung.
Eine Szene: Eine erfahrene Führungskraft, top ausgebildet, jahrelange Erfolge. Im Meeting spricht sie mit klarer Stimme, gibt Orientierung, motiviert. Ihre Leute schätzen sie. Aber sobald sie allein ist, denkt sie: Ich kann nichts. Alles Glück. Oder gute Mitarbeiter:innen. Oder einfach nur Fassade. Sie fühlt sich wie jemand, der in einer gemieteten Wohnung lebt und jederzeit rausfliegen könnte. Oder als wäre alles geliehen – und jemand kommt bald, um es zurückzufordern.
Das Imposter-Syndrom frisst sich leise in ihren Arbeitsalltag. Sie sitzt abends länger im Büro als nötig, liest Präsentationen drei-, viermal gegen, bevor sie sie abschickt, weil sie glaubt, sie sei nicht gut genug. Delegieren fällt ihr schwer – was, wenn jemand anders es besser macht? Oder merkt, dass sie selbst keine »richtige« Führungskraft ist?
In Besprechungen hört sie sich oft selbst reden – eloquent, kontrolliert – und trotzdem zweifelt sie hinterher an jedem Satz. Sie vermeidet es, Fragen zu stellen, aus Angst, inkompetent zu wirken. Stattdessen übernimmt sie Aufgaben, die eigentlich ins Team gehören. Sie wird zur Einzelkämpferin, obwohl sie ein ganzes Team leitet.
Das Tragische: Genau diese Menschen sind oft besonders reflektiert, empathisch und leistungsfähig. Aber sie trauen sich selbst nicht. Ihr Blick auf sich ist verzerrt – oft geprägt durch frühe Erfahrungen. Vielleicht wurde Leistung in der Kindheit nie gelobt. Vielleicht wurde Anerkennung an Bedingungen geknüpft. Vielleicht ist der innere Antreiber nie zufrieden. Solche Muster setzen sich fort – auch in der Chefetage.
Diese innere Unsicherheit bleibt selten ohne Folgen. Sie erzeugt Distanz: Zwischen ihr und dem Team, aber auch zwischen ihr und sich selbst. Das Team merkt, dass sie ständig alles selbst machen will, wenig Raum lässt, selten echtes Feedback gibt. Vertrauen entsteht schwer, Innovation stockt. Niemand weiß so recht, woran man bei ihr ist – auch sie selbst nicht.
Im Unternehmen bleibt das oft lange unbemerkt. Denn auf dem Papier liefert diese Führungskraft. Doch unter der Oberfläche kostet der innere Kampf Energie – viel Energie. Was motiviert beginnt, verwandelt sich in Daueranspannung. Und aus der wird mit der Zeit Erschöpfung.
Lass uns bei der betroffenen Führungskraft bleiben – der, die immer noch glaubt, irgendwann als Blenderin dazustehen. Was hilft ihr konkret, diesen inneren Film umzuschreiben?
Zuerst: Klarheit gewinnen. Sie beginnt, sich selbst zuzuhören. Nicht nur, was sie sagt, sondern was sie glaubt. Zum Beispiel den Satz: »Ich bin nur erfolgreich, weil ich Glück hatte.« Statt ihn sofort wegzuschieben, schaut sie ihn sich genau an. Woher kommt dieser Gedanke? Wem gehört er eigentlich – ihrer eigenen Erfahrung oder einer alten inneren Stimme, vielleicht aus der Studienzeit, vielleicht aus der Kindheit?
Diese Selbstklärung ist wie ein Lichtschalter im dunklen Raum. Sobald sie die Gedanken erkennt, kann sie Abstand gewinnen. Sie beginnt, ihr inneres Drehbuch umzuschreiben.
Ein nächster Schritt: Erfolge sichtbar machen. Nicht im Kopf, nicht auf Zuruf – sondern schwarz auf weiß. Sie beginnt ein Erfolgstagebuch. Jeden Freitag notiert sie, was sie bewirkt hat. Nicht nur Ergebnisse, sondern auch: Wem habe ich heute geholfen, besser zu arbeiten? Welche Entscheidung habe ich getroffen, die Mut brauchte? Wo habe ich Klarheit geschaffen? Nach und nach entsteht ein ganz neues Bild – eines, das sie selbst gezeichnet hat.
Gleichzeitig sucht sie sich einen Sparringspartner: Mentoring oder Coaching. Jemand, der nicht bestätigt, was sie schon glaubt, sondern herausfordert. Der sie sieht – nicht als Rolle, sondern als Mensch. In diesen Gesprächen darf sie zweifeln, darf Fragen stellen, darf sich zeigen. Und sie merkt: Das macht sie nicht schwächer, sondern glaubwürdiger. Weil sie lernt, dass Stärke nichts mit Perfektion zu tun hat.
Ein weiterer Hebel: Ein neuer Umgang mit Fehlern. Früher bedeutete ein Fehler für sie: Ich bin nicht gut genug. Heute übt sie, Fehler als Teil ihres Lernens zu sehen. Wenn sie mit dem Team eine Entscheidung trifft, die sich später als unklug herausstellt, nimmt sie sich nicht zurück. Sie geht voran und sagt: »Das haben wir anders eingeschätzt – und jetzt justieren wir nach.« Keine Ausflüchte. Keine Schuldspiele. Stattdessen Präsenz. Und das Erstaunliche: Das Team wächst daran. Weil sie vorlebt, dass man führen kann, ohne alles zu wissen.
Nach und nach spürt sie, wie der Druck nachlässt. Nicht weil die Aufgaben leichter werden – sondern weil sie sich selbst nicht mehr dauernd kleinmacht. Das Gefühl, »nicht gut genug« zu sein, ist noch da. Aber es sitzt nicht mehr am Steuer. Es fährt nur noch mit. Und das ist der Unterschied.
Schauen wir uns an, wie ein Team zum sicheren Hafen werden kann – auch für Führungskräfte, die mit dem Imposter-Gefühl ringen.
Stell dir vor, dieses Team arbeitet hart, liefert zuverlässig, aber irgendetwas liegt in der Luft. Gespräche bleiben an der Oberfläche. Feedback klingt höflich, aber nie ganz ehrlich. Fehler? Werden analysiert, aber selten wirklich geteilt. Es herrscht eine stille Unsicherheit: Zeig lieber keine Schwäche – nicht, dass jemand denkt, du bist überfordert.
Genau hier liegt der Schlüssel: Die Führungskraft setzt den ersten Ton. Nicht mit großen Gesten, sondern mit kleinen, echten Momenten. Sie beginnt damit, Dinge auszusprechen, die sonst im Raum hängen. Vielleicht so: »Ich war mir bei der Entscheidung gestern nicht sicher. Ich hab’s so eingeschätzt, aber ich bin gespannt, wie ihr das seht.« Oder: »Ich hatte heute Mühe, den Fokus zu halten – geht’s euch manchmal auch so?«
Das verändert alles. Denn plötzlich merken die anderen: Hier darf man sich zeigen. Nicht nur die Leistung, sondern auch der Mensch dahinter. Das ist der Anfang von psychologischer Sicherheit – einem Zustand, in dem Menschen sich trauen, ihre Meinung zu sagen, Ideen zu teilen, Fragen zu stellen, ohne Angst, abgewertet zu werden.
Ein weiterer Schritt: Lob und Feedback werden konkret und ehrlich. Kein inflationäres Schulterklopfen, sondern Rückmeldung, die Substanz hat. Statt: »Gute Arbeit« hört jemand: »Dein kritischer Blick auf die Zahlen hat uns davor bewahrt, in die falsche Richtung zu laufen – danke dafür.« Das verändert, wie Menschen sich selbst sehen. Es macht sichtbar, was oft unsichtbar bleibt – und gibt Imposter-Gefühlen weniger Raum.
Gleichzeitig achtet die Führungskraft auf die Dynamik im Team. Wer neigt dazu, alles selbst machen zu wollen? Wer spielt Erfolge herunter? Wer wirkt angestrengt – obwohl äußerlich alles läuft? In One-on-One-Gesprächen schafft sie Raum für das, was zwischen den Zeilen mitschwingt. Und manchmal reicht schon eine einfache Einladung: »Ich hab den Eindruck, du zweifelst gerade an dir – stimmt das?« Solche Sätze sind wie Türöffner. Sie zeigen: Du bist hier richtig. So wie du bist.
Solche Sätze machen sichtbar, was sonst unsichtbar bleibt. Sie laden ein, über innere Muster zu sprechen – ohne Pathologisierung, ohne Etiketten. Wer darüber redet, merkt oft: Ich bin nicht allein. Und ich bin mehr als mein Zweifel.
Nach und nach entsteht ein neues Miteinander. Ein Klima, in dem man sich nicht profilieren muss, um dazuzugehören. In dem man sich gegenseitig stützt – nicht aus Pflicht, sondern aus Vertrauen. Ein Team, das sich traut, zu wachsen, weil niemand sich ständig beweisen muss.
Imposter-Gefühle entstehen nicht nur im Kopf, sie wachsen auch im Klima, das eine Organisation erzeugt. Unternehmen, die Vielfalt, Leistung und Resilienz stärken wollen, sollten das Imposter-Syndrom nicht als individuelles Problem betrachten. Es geht nicht um »Reparatur« – sondern um Kultur. Um Räume, in denen Menschen mit all ihren Stärken und Unsicherheiten wachsen können.
Stell dir ein Unternehmen vor, das Leistung groß schreibt. Die Ansprüche sind hoch, die Kalender voll, die Deadlines eng. In Meetings werden Ergebnisse präsentiert, selten Fragen gestellt. Fehler werden analysiert, aber nicht reflektiert. Wer hier leise zweifelt, bleibt damit oft allein. Die Botschaft zwischen den Zeilen lautet: Sei stark. Sei kompetent. Sei effizient.
In so einem Umfeld gedeiht das Imposter-Syndrom fast automatisch. Es ist wie ein Schatten, der sich mit durch die Flure bewegt – besonders dort, wo sich niemand traut, ihn anzusprechen.
Die Lösung beginnt nicht bei neuen Tools, sondern bei einem Kulturwandel. Und der fängt oben an.
Führung beginnt mit Haltung. Wenn Vorstände und Bereichsleiter:innen nicht nur Erfolge feiern, sondern auch Irrtümer zeigen – entsteht ein anderes Klima. Wenn jemand in einem All-Hands-Meeting sagt: »Wir haben hier eine Strategie verfolgt, die nicht aufgegangen ist – das war meine Entscheidung, und ich will draus lernen.« – dann ist das keine Schwäche. Es ist Kulturarbeit.
Ebenso entscheidend: Entwicklung sichtbar machen. Viele Menschen fühlen sich wie Hochstapler:innen, weil sie ihren eigenen Fortschritt nicht sehen. Hier helfen Strukturen, die Rückmeldung ermöglichen – nicht nur auf Ziele, sondern auf Lernprozesse. Entwicklungsgespräche, Peer-Feedback, Reflexionsformate. Alles, was zeigt: Du wächst. Du wirst besser. Nicht trotz Unsicherheit, sondern mit ihr.
HR-Programme können dabei Hebel sein, aber sie müssen echtes Vertrauen fördern. Mentoring-Programme sind besonders wirksam, wenn sie nicht nur Karrieretipps geben, sondern den Blick öffnen: für den eigenen Wert, für verschiedene Wege, für das, was Erfolg wirklich bedeutet. Ebenso wichtig: Schulungen für Führungskräfte, die Imposter-Dynamiken erkennen – und wissen, wie sie damit umgehen.
Und schließlich: Sprache prägt Kultur. Unternehmen, in denen ständig von »Top Performern« und »High Potentials« die Rede ist, erzeugen Druck – auch bei denen, die schon längst dazugehören, aber sich nicht so fühlen. Es braucht mehr Gespräche über Sinn, Beitrag, Wirksamkeit – und weniger über Status.
Wenn eine Organisation beginnt, diese Räume zu schaffen – in Gesprächen, in Formaten, in der Kommunikation – verändert sich etwas Grundlegendes. Dann wird das Unternehmen nicht nur ein Ort, an dem Menschen leisten, sondern auch einer, an dem sie atmen können. Und aus dem inneren Zweifel wird etwas Neues: Selbstverständnis.
Das Imposter-Syndrom ist kein Zeichen von Inkompetenz – im Gegenteil: Es trifft oft besonders engagierte und talentierte Menschen. Wer es ernst nimmt, erkent darin kein Problem, sondern eine Chance: Für eine neue Kultur, in der Leistung und Menschlichkeit kein Widerspruch sind, sondern gegenseitig stärken.
Was hilft, wenn der innere Hochstapler mitredet
Das Imposter-Syndrom ist keine Störung, kein Krankheitsbild (und als solches auch nicht im DSM-5 oder ICD-11 aufgeführt). Es ist ein Signal - ein Hinweis: Etwas in mir braucht Schutz. Oder Erlaubnis. Oder Orientierung.
Diese Schritte können helfen:
– Verstehen, was wirkt.
Wie wurde Leistung früher bewertet? Gab es nur Zustimmung, wenn du funktioniert hast? Oder Nähe nur, wenn du erfolgreich warst? Gab es Anerkennung nur für Funktionieren – oder auch für Menschsein?
– Sprache beobachten.
Sätze wie »Ich hab einfach Glück gehabt« oder »Die anderen sind viel kompetenter« formen unsere Selbstwahrnehmung. Wenn du deine Sprache änderst, änderst du auch deinen Blick auf dich selbst.
– Eigene Erfolge sichtbar machen.
Nicht nur im Kopf. Auch im Kalender, im Journal oder im Rückblick auf die Woche. Schwarz auf weiß. Du wirst überrascht sein, wie oft du dich unterschätzt.
Was Teams stärkt - und Führung möglich macht
Imposter-Gefühle werden selten offen ausgesprochen. Umso wichtiger ist eine Kultur, die dafür Raum schafft. Denn: Wer über Unsicherheit sprechen darf, entwickelt echte Souveränität. Und wer sich selbst vertrauen kann, wird zur glaubwürdigen Führungskraft.
– Klarheit hilft.
Ein gemeinsames Ziel, transparente Erwartungen, ein klarer Rahmen – das gibt Orientierung, stabilisiert, auch innerlich.
– Sicherheit zählt.
In Teams, in denen Fragen erlaubt sind, wirken Zweifel nicht lähmend, sondern menschlich.
– Gemeinschaft verbindet.
Wenn klar ist: Auch andere ringen mit sich, wird Unsicherheit enttabuisiert – und verliert ihren Schrecken.
Zum Schluss
Viele erfolgreiche Menschen kennen dieses Gefühl. Die leise Angst, nicht genug zu sein. Die Müdigkeit, alles im Griff haben zu müssen. Die Selbstgespräche, die sich um Fehler drehen – aber nicht um Erfolge.
Die gute Nachricht: Das lässt sich ändern. Nicht auf Knopfdruck. Aber in kleinen Schritten. Und manchmal beginnt es mit einem Satz wie: Vielleicht ist es gar kein Zufall, dass ich hier bin.
Und du? Willst du heute damit anfangen? Dann stell dir nur diese eine Frage: Was habe ich diese Woche gut gemacht – trotz Selbstzweifel?
